首先，什么是人力資源管理？

人力資源六大模塊具體內容比較全面，劃分的點也是比較細致，分別是人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。”

其次，什么是績效源管理？

簡單的來說績效管理是由“績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋”為主要工作內容，往復循環的過程，即大家經常聽到的“PDCA”的過程。

最后，常見的績效考核方法有哪些？

我們經常聽到的MBO、BSC、KPI、OKR、PBC等，其實是績效考核的工具之一，具體的如下：

MBO（目標管理） 1954年

管理大師彼得?德魯克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出“目標管理”（MBO，Management By Objectives），認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。它與傳統管理方式相比有鮮明的特點：（1）員工參與管理（2）以自我管理為中心（3）強調自我評價（4）重視成果。MBO理論涵蓋的目標制定、過程監控、評價反饋、結果運用正是現代績效管理全流程的基礎。

BSC（平衡記分卡） 1992年

《哈佛商業評論》謂之“過去75年來最具有影響力的管理工具”之一，由美國Robert.S.Kaplan&Dvaid .P. Norton 于20世紀90年代提出。BSC將企業的目標歸結為財務、客戶、內部業務管理流程和學習與成長（或創新與提高）四個基本方面，試圖平衡財務與非財務、經營性與非經營性、行動導向與監督性措施間的關系，實現企業整體最優，使之保持與環境的動態協調與平衡。因此，BSC在本質上為目標制定與目標分解提供了與企業總體戰略相契合的路徑。

KPI（關鍵業績指標） 1995年

它源自于Robert S. Kaplan& David P. Norton的“BSC平衡計分卡”體系。是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標，明確各級部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。KPI體系的目的是以戰略和控制為中心的：公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性，而且是對可控部分的衡量，這也將更有效的控制個人的行為。本質上，KPI是確保企業層面的目標能夠分解落實到每個員工、且能對每個員工的目標完成情況進行明確考核的工具。

OKR（目標與關鍵成果） 績效評估 1999年

1999年 Intel公司發明了這種方法,被 John Doerr推廣到Google，后來Oracle，LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開來，現在廣泛應用于IT、風險投資、游戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。近兩年，很多人開始拿OKR與KPI做比較，甚至有人認為百病纏身的KPI該被OKR取代了。

但如果追溯本質，我們會發現OKR與KPI的核心區別在于： OKR不是以考核為導向的，而是一個目標牽引工具。它存在的主要目的是時刻提醒所有人，從整個公司的戰略角度看，每個人當前最重要的任務是什么。為了去除KPI模式下考核結果直接用于獎懲對員工行為產生的強導向作用，OKR模式下的績效管理明確把目標管理中的評估過程和績效評估流程分列開來，從而確保員工愿意挑戰更高的目標，因此像Google的績效管理體系實際上是OKR 績效評估的綜合模式。

PBC（個人業務承諾） 2003年

由IBM提出，與BSC、KPI同屬于以控制論為主的思想流派。年初每個員工要在充分理解公司的業績目標和具體的KPI指標的基礎上和在部門經理的指導下制訂自己的PBC，并列舉出在下一年中為了實現這些業績目標、執行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動。這相當于員工與公司簽訂了一個一年期的業績合同。個人業務承諾的制定是一個互動的過程，是通過員工個人與直屬主管和經理不斷的溝通過程中制定的，不是簡單的任務分解和對上級命令的執行。要想在PBC評分上取得好的等級，就必須清晰了解自己部門的業績目標，抓住工作的中心，充分發揮團隊合作優勢，并強調切實執行。

縱觀各種績效管理方法，其實能夠歸結為兩個大流派：

? 以目標管理理論、權變理論、激勵理論為主的思想流派：包括德魯克的MBO和 “OKR 績效評估”

主導思想：認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責，進行自我管理和自我激勵，以實現目標為目的。

主要優勢：這一流派能夠能更好的讓員工釋放主觀能動性，提高績效管理的參與度，如果目標結果與考核能夠不直接關聯，更有益于創造開放輕松的環境，激發員工更多更大膽的創新。同時目標管理的公開和透明，讓員工清楚知道自己的貢獻是如何支持同事、團隊以及公司發展目標的，這有利于提高員工的價值感和歸屬感，也有利于團隊之間、同事之間的相互協同和配合。

? 以控制論為主的思想流派：BSC、KPI、PBC

主導思想：認為需要通過管控和利益杠桿驅動員工實現目標。